TCG彩票·(中国)官方平台受当下疫情影响，企业增长乏力，迫切需要降本增效，数字化是众多企业转型的一个突破口。随着工业4.0的到来，数字化被提前催生，数字经济被提前加速到来。当前，新一轮科技革命和产业变革推动全球数字经济价值链加速重构，数字经济创新发展有助于促进我国数字经济智能化、服务化、生态化，增强创新链、延伸产业链，提升数字经济的价值创造能力。
今年《政府工作报告》提出，促进数字经济发展，加强数字中国建设整体布局。作为数字经济与实体经济融合发展的关键支撑，数字产业化和产业数字化成为当前产业转型升级的核心驱动。2022年国务院发布《关于加强数字政府建设的指导意见》，2022年5月初11个部委联合发布的《关于开展“携手行动”，促进大中小企业融通创新(2022-2025)》。通过以上国家政策的导向，不能看出国家对于数字化转型的决心和支持，数字化转型已成为众多企业面临的核心战略内容。
近年来，通过业财融合平台和企业ERP之间的协同，帮助企业从交易层拉通业财全价值链的业务循环，同时利用业财融合过程实时沉淀的数据及时赋能前端业务发展。在数字经济时代下，很多企业也在借助业财融合的理念来推进财务数字化转型，实现企业财务能力从核算财务向经营财务能力转型。
财务管理专家杨亚楠女士拥有丰富的多元化集团公司实战经验，她经历了非常多的数字化案例，一直在探索和实践数据赋能。她提出的数字化的管理模式是价值链理论的重要组成部分，通过财务数据和业务数据的互通，来实现内部与外部价值的有机衔接，通过打通业务环节与流程的不通畅节点，消除浪费的流程;通过数字化改善成本结构，获得利润的增长;通过数字化战略聚焦，对组织资源的重新组合，聚焦在某一个流程上面，获得这个流程的增长;通过数字化变革获得文化的进步和人员的增长为顾客创造价值，来提升企业价值。希望今天通过杨女士的分享，能够为处于数字化转型的企业带来一些思考，提供一些思路。
杨亚楠：在多元化的今天，对数字化的见解可谓仁者见仁，智者见智，不同的人不，同的经历就有不同的视角，以我过去数字化建设的经历，和大家做个探讨。和别人单纯财务信息化建设经历不同，我是一开始先融入业务，解决业务需求到最后链条的财务规划和信息化实现这样一个职业路径，在我职业生涯里经历过0-1,1-10,10-100,100-1000,六十多亿GMV快速发展阶段信息化建设。
第一个案例，从0-1搭建电商平台内外部价值链业财系统，打通业财数据一体化。
在2013-2015年，我是作为电商项目的财务负责人角色参与其中，并主推规划财务系统后台，供应商后台，分销商后台，前端与财务有关的交易，付款，清结算，支付，流水记录，交易对账及对账逻辑和账户体系。先后打通了与前端业务，供应商，分销商价值链条数据孤岛，并通过三方支付，通道将整个数据链条做到可穿透，符合审计标准。同时规划了财务系统，实时更新结算数据，自动出具收入，成本，进销存，应收应付，现金流数据，接入财务ERP软件，实现自动核算需求;按照不同的分析维度，打造经营分析系统。
这个是我作为规划者参与的第一个全链条，全数据，全流程，全产品生命周期，内外价值链联通的业财数据一体化。后续推动业务从10-100,100-1000阶段跨越，实现不同周期业财数字化的工作。在13年是走在电商行业前列，在垂直领域是一个比较完整的成功案例，这也为我后续的聚焦业财融合和数字化开展的一个比较好的开端。在后续两年，成功运作类集团级别业财数字化2个案例，分别聚焦旅游，O20垂直领域。
第二个案例，从电商到供应链客户，从行业合作到金融机构全价值链产业数字化平台建设。
在这个阶段我以规划和设计方案运营角色参与集团数据中台的建设，以金融财务负责人角色全方位参与打造金融业财数据中台，为年收入20亿的集团公司做财务信息化方案输出。联动财务，产研，金融，业务，从核心企业下单到支付，上游采购到下游应收，资金回收，对账全渠道，全链条数据流，信息流，资金流。
以核心企业上游和下游业务穿透做应收保理和预付融资;基于库存和vmi的管理模式做仓单融资，引入外部资金机构。根据平安银行支付通道和账户管理体系做底层账户体系架构，打通核心企业，科技公司，保理公司，众多银行和第三方资金机构数字通道。
打通集团资金，支付通道，钱包账户体系，使得虚实两套资金系统到一个体系内，接入NC，打通全国各地39家公司财务线上化，从订单到支付，发票自动化，对账，资金，报表及分析数据线上化;引入线上注册协议，法务合同，电子签章等，实现从销售，运营到采购，财务，事业部全链路数据中台建设。
对金融事业部财务，结算，风控，运营，产业，对账逻辑链路设计，全面推动多个产品线，月均几亿流水全链条数据打通，解决数据孤岛和信息不对称;对集团数据云，物流云，渠道，合作车商，主机厂，4s店，合作商等实现产业化数字链路的打通，并反向推广至资金方，达成深度账户支付合作，实现数据的智能化和资产化，战略性推动业务向前发展。这个全产业链条的数字化平台建设经历，让我站在不同的角色去规划，对产业数字化的理解有了更深层次的意义，具备了产业数字化，数据资产化以及转型成功的数字产业化的规划推动实现能力。
第三个案例，从金融科技到供应链，到互联网平台及其供应链的数字化产业建设。
在这个阶段，是从线下业务体量达到几十亿规模时候，开始规划数字化建设。我做为财务信息化负责人对支付，账户体系，交易结构，三方及银行账户体系搭建重要推动角色;对金融业务向后拓展至供应链及平台产业链的业务，作为财务负责人整体全进程参与，并从商业模式设计，交易结构，资金渠道，财税规划，盈利管控和开发产品项目全周期管理，对资源合理配置，产品商业化变现的给出合理建议的一个财务负责人角色。
第一个阶段，我来规划推动集团公司内部业财务数字化建设。从平台及APP注册协议，合同签署，法务审核，运营系统管理，产品配置，数据运营，风控授信审批，三方支付，资金清结算，资金方业财链路规划，到内部OA审批流程，商旅，预算管控，财务核算系统导出凭证和报表，以及经营分析输出全流程业财数据打通。
第二个阶段是对供应链客户，客户的供应链，联合建行及新网银行，易宝等多家支付机构做清结算支付通道的解决专家，挖掘了客户税筹需求，在满足合规及提升出管房效率，提升链条价值，做支付的切换，SaaS产品服务的升级。针对经济人和分销机构做模式规划，并为规范行业交易，做数字化的产品输出：如管理驾驶舱，数据看板，财务管理工具，成功将产品商业变化1600w;支付转换率提升至60%，年交易流水突破35亿，收入增加千万;供应链业务突破15亿，SaaS软件收入突破1500w。
我在这的角色是兼管财务信息化角色，从财务全链路角度去规划和推动业务和财务提效。从抖音支付清结算，对账，运营，账户体系搭建，账户资金管理到SaaS品牌方链路信息和数据，资金推送至财务软件自动核算出具报表。打通OA，同程及携程商旅和费控系统，诺诺发票系统，银行cbs系统，实现MCN平台业财规划，将SaaS，达人，机构数据打通，从选品系统到明道云成本，供应商系统，达人系统等业务流程线上化。是对头部MCN机构产业链的一次业务系统性梳理，站在不同角色输出信息化方案和财务运营标准，以及介入预算管控流程，并打通经营分析。
杨亚楠：有的。数字化转型并不容易，可以说是一个让大家，“很头疼”的历程，但经过时间的考验证明，是一个正确难而必要的历程，总结起来我认为有三点和大家分享。
即是拥有了数字化转型高级人才，先进的技术支持等也未必能顺利转型，转型是一件“痛而重要”的事，牵扯到各方的资源和组织配置。我认为最关键的不是资金问题，而是人的认知。创新和变革的文化如果能深植于企业组织，对数字化转型将是很好的助力，也要求企业家将数字化的决心和参与度正向传递给员工。
数字化建设是个复杂的工程，覆盖集团公司，产业链，全周期，全业态，在这个过程中一方面要确保经营业绩达标，还要确保数字化战略落地，这对跨部门的落地推动能力要求极高，同时在当下经济下行周期，行业内卷严重的大环境下，对于中高层团队是个极大的挑战，对于中流砥柱的中高层来讲，团队协作落地数字化战略就要求全力以赴。
一线员工走在业务的最前线，数字化转型从解决一线员工工作中遇到的业务问题出发，帮助员工达成价值链条上的业务拓展，是获得一线员工信任和得到他们大力支持配合的重要决定性因素。
从企业间合作的角度来讲，只有当一些关键数据和信息可以共享的时候，企业之间才能建立信任关系和信用关系，深度嵌入在龙头企业的产业链和产业生态之中，形成补链强链固链的效果，对企业数字化落地效果会更加顺畅。
记者问：杨女士，您认为当下企业在面临数字化转型中遇到的主要困境有哪些，怎么改善？
杨亚楠：在当下行业内卷环境下，企业数字化转型面临的困境和压力都存在，国家陆续出台了一系列支持中小企业数字化发展的政策，由于数字技术和数据要素具有高固定成本和前期低边际效益的特点，不同规模的企业数字化转型能力差别巨大、数字鸿沟明显。结合我过去做信息化和数字化转型的一些经验，我认为主要存在以下几个方面的困境：
由于数据采集基础薄弱、转型人才欠缺和技术应用水平较低，多数企业不会转型;转型成本的高投入和资源投入的不足覆盖转型带来的收益，又使得当下很多企业不能转型。企业数字化转型升级是一项复杂的系统工程，在系统运维、设备升级、人才培养等方面需要持续投入大量时间和资金，当下不少企业难以承受。由于自身技术水平不高，难以满足企业数字化平台的开发、部署、运营和维护需求，同时对数据缺乏有效采集，数据分析水平也难以满足需求，所以从经验，资金，政策，人才及技术服务的政策帮扶就很必要。国家也出台不少支持企业数字化转型的政策，以及对培育“专精特新”的扶持。行业龙头企业发挥数字化转型的带头作用，积极做好行业产业数字化的辐射带动作用，提升产业链上企业数字化水平，带动企业价值的提升。
数字转型需要由企业来提供服务支撑，来提升价值创造。怎样让企业把数字化的优势发挥出来，享受数字化带来的红利，这是一个现实问题。很多企业为了数字化，投入了很多时间、精力、人员，但是往往又忽略掉了原来的业务。有的企业发现做数字化转型要成立新部门、招新人，短期内看不到业绩，钱花了，还见不到效果。在当下数字产业化、产业数字化的大变局中，很多企业对引入数字化技术的期许很高。但同时，中小企业仍觉得接入数字化的门槛很高，这包括人才引入、资金成本或产品服务筛选等方面。
我认为对数字化的预期应该分阶段管理，对数字化的预期要和企业自身情况要结合，数字化转型是个复杂的过程，合理的投入和满足当下和未来一定周期企业发展，便是超值的，当下企业缺乏的是对预期和价值实现的管理。企业不能盲目追求数字化速度，应遵循企业的生命周期规律与产业内生逻辑，科学评估自身是否具备数字化转型所需的行业经验、管理水平、人才梯队、价值导向和信息化基础。发挥数据要素对价值链发展的放大、叠加、倍增作用，赋能企业在降低运营成本、加速流程再造、提升生产效率等方面获得全要素全周期全链路的红利。
对于很多企业来说，数字化转型的工具应成为能够切实解决经营困难、助力发展的助手，而不是消耗更多的成本。需要从与企业的经营管理的角度，重新定义企业数字化转型的概念，调动企业力量，从生态伙伴圈，人才、战略、工具等多方面实现企业的数字化转型。如从产研一体化，打通生产与业务流程，构建研发设计、供应链与生产制造的一体化协同平台，打通项目立项、研发设计、计划采购、生产制造、项目交付环节。规范企业内部各部门之间的协作流程，实现内部管理全面协同提升;建立起高效的产品研发全生命周期管理体系;实现项目精细成本的管控，从而真正的降本和提升价值。
记者问：当下环境下，您认为数字化的价值意义在哪里？如何帮助企业重构价值链？
杨亚楠：我认为在当下，数字驱动增长已是企业普遍的共识，数字化并不直接驱动价值链重构，而是通过改变劳动和资本报酬比重引起生产要素结构的变化，改变价值链的布局，我认为数字化对价值链的影响从以下方面对重构价值链起到助推作用。
数字化通过对产业关联的影响，来消除不规模和不经济的环节，帮助企业寻找可以整合和优化增长的空白点。随着数字商品带给消费者剩余的增加，物联网，5G等技术主要从供给端提升传统行业生产率，更大幅度的提升价值链的附加值。数字化通过云计算saas平台等技术手段，将中小企业硬件设备，软件及数字化应用连接起来，实现供应链各个环节数据的打通和及时反馈，实时追踪客户需求。基于大数据分析提升预测的准确性，向后关联优化供应链的管理，提升生产力和效率。数字化通过技术改善价值链的结构，通过对上游的研发创新和下游市场的需求分析，实现价值链的增值;自动化取代低技能劳动提升了利润空间，数字化也极大提升了生产率和工作效率。
数字平台作为中介促进了生产者和消费者的在线交易TCG体育，数字平台存储、传输、处理和分析数据的能力提升了交易的成交频率。数字化在价值链下游为企业提供了去中介化的机会，使价值链治理模式由传统的消费者驱动或生产者驱动转变为平台驱动模式，数字平台通过掌握的交易数据，对消费者需求进行分析和预测，指导供应商的生产行为，从需求端推动价值链重构。另外数字平台通过程序开源和分层来实现创新渠道多样化，促进了以分销为导向的模式大规模定制化生产，如通过在线平台直接对接消费者，再连接到多元化的本地生产网络，本地中小供应商通过在线平台对小规模市场需求，进而实现价值创造活动。
企业之间竞争合作以及自身对产出效率的追求，以及市场需求的推动，对价值活动重新归类和整合，将原先松散的各企业之间的关系联结起来，增强企业价值获得和创造能力。理顺各价值链之间的关系，使得各企业价值活动协调一致，通过应用企业间价值链的创新链接来创造出新的价值，使得产业链整体创造的价值远远超过各单独企业所创价值的综合。数字化促进价值链的不断细分，打破原有产业或企业间的分工界线, 形成一种新的分工链条, 之后通过产业分工链条的重新组合建立起一种有序的产业内或企业内部的分工链条网，就是新的价值创造环节。技术的进步，产业、业务不断细分，促进产业融合，形成共同的价值联接点，打通产业链上各企业的价值链，形成新的价值通道。
数字基础设施将成为产业价值链的关键推动力，数字化技术增长了资本对劳动的替代需求，促生了对密集的资本需求和知识人员投入，数字化投资促使得引入资本进而改变投资结构。
企业因加大数字资本投资提高对价值链的控制力，供应商的话语权有所降低，导致治理模式逐渐发生变化，不同的战略导向对企业价值链模式产生不同的影响，从根本上决定了企业价值链的重构模式。
随着大数据、区块链、云计算等新一代数字技术的应用，催生了快速协同研发、精细化生产制造、高效供给服务，智慧管控、订单快速响应与定向交付等产业高质量发展场景，推动了价值链的增值提升。数据沿着研发设计、生产制造、营销服务、平台生态治理等价值链环节流动，驱动价值工具、模式，逻辑发生创新升级以实现价值增长。 在研发设计端，基于历史经验数据的应用分析可以提高研发效率，降低研发成本;通过用户画像数据的收集分析可以提升研发活动的精准度，降低研发风险;在生产制造端，基于流程工序运营数据的实时分析可以科学有效地进行资源调度与任务排程;在营销服务端，基于产品使用状况数据的追踪分析可以提供更加精准的营销产出;在平台生态治理端，依赖数据的跨界共享、交互与连接，打造数字化服务生态优势
2.通过搭建端到端的实时供应链可视平台，打造数字化的供应链生态，实现供需匹配。
在数字化时代，供应链的复杂度与日俱增，运行速度也越来越快，高需求产品缺货、低利润产品积压是供应商面临的常见问题。通过搭建端到端的实时供应链可视平台，企业可以实现供应链中的采购商及其供应商、物流商的多用户协同。可以在资源规划、采购决策、订单管理、库存查询、物流跟踪、统计分析等关键环节的业务协同上提供应用支撑，挖掘增值环节，提升企业经济增加值。在保证物流、资金流、信息流畅通的前提下提高采购效率，降低采购成本，达到优化供应链资源配置、提高供应链效率的目的。对下游客户管理，实现订单数据、质量数据、生产数据、发货数据的打通，以此来指导优化内部生产。
所谓“专精特新”，即专业化、精细化、特色化、新颖化，以专注铸专长、以配套强产业、以创新赢市场。“专精特新”是保产业链，供应链稳定的关键所在。抓住当前产业和市场结构正在调整的机遇，数字化转型是推动企业走“专精特新”道路的有效方式，增强企业的抗风险能力，提升企业的核心竞争力，推进产业基础升级、实现产业链现代化。
数字化转型有助于企业内部成本的降低和价值的提升，发挥财务管理的作用，在业务规则，业务流程，业务价值，价值联结方面发挥数字化的提效的作用。以业务为源头，财务业务流程联通闭环管理，推进业务流程再造，比如财务共享及业财一体化;集中管控实现财务流程的标准化，提升效率，促进价值提升;税管像后延伸融入业财一体化，实现业财深度融合;通过数字化的财务管理模式，财务数据的共享及流通，打造一体的数字化平台，实现内部和外部价值的有机衔接，助推业务增长。
杨亚楠：在当今瞬息万变的市场中，企业的管理者和财务领导者不仅需要把握现在，还必须要展望未来，预测未来，财务工作也不仅仅限于关注数字。我认为现代的财务管理者需要帮助他们的组织提高效率，优化利润，同时保持合法合规，财务目标不再是一成不变的固定目标，而是不断变化的新目标。数字化转型已成为企业未来成长的关键驱动因素，现代的财务管理者一定要具有数字化思维，成为企业变革的制定者和推动者，帮助企业找到未来战略的发展方向，推动企业不断实现更高的战略发展目标。
财务需要和业务有效合作，才能创造价值。财务通过整合内外不同类型的数据，以更全面视角来展现公司经营全貌，并通过挖掘数据背后的驱动因素和趋势，为企业未来发展方向以及潜在风险提供更及时的洞察。通过统一公司范围内业财数据的定义和口径，明确数据治理职责，整合数据平台并通过权限设置在整个企业内开放和共享，提供唯一可信的数据源作为所有分析和决策的基础。
以现代化的技术手段推动流程标准化，自动化和集成化，降低重复性和事务性的工作负荷，在降本的同时提升效率。对于定期预算编制和月度滚动预测，能够减少数据收集和清晰工作。财务数字化能够帮助业务部门开展情景预测和模拟，按需开展分析，加强对业务的敏锐和洞察能力。具备数字化思维，分析能力与业务咨询的素质能力去赋能和帮助业务。实时，高效的数据分析和洞察，有助于企业更加有效的预测和应对环境变化，优化资源配置，重塑自身的竞争优势。
衡量生产率提升带来经济收益的方法是衡量财务管理成本，财务管理成本占营业收入的比率越低，相对效益越高，而财务员工的数量与营业收入增长情况对比也是衡量企业管理成本高低的一个重要指标，健康良性的配置必然是合理数量的财务员工配置较高的营收。企业数字化转型通过标准化，高效的流程代替低效重复的低价值劳动，通过搭建共享中心来提升企业效率，降低财务管理成本，将财务管理更多精力和重心集中在与业务相关的价值活动创造上。提前对产品组合定价，投资和成本控制，客户偏好做更多规划，以提高企业竞争力。通过整合产品全生命周期业财数据，更早开展成本结构优化工作，同时相关人员和组织，资源更早参与到产品研发生产过程，降低企业的经营成本。
数字化将价值链每个环节打通，做到实收可穿透，可以很清晰的识别出潜在的资源浪费和无效流程，进而帮助企业做浪费的消除和流程的改善，帮助企业提升运营效率;数字化又催生了新的价值创造，提升企业利润的增长。
杨亚楠：数字化转型是一个持续探索，不断纠错的过程。数字化变革不仅是部署系统，更需要在理念，顶层战略，架构流程等层面的改变。我认为可以从以下几个方面进行数字化的转型：
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在转型开始之前，我们需要对财务期望达到的理想状态进行清晰的定义和描述，和利益相关方达成一致。基于财务愿景，确定未来财务运营模式，对每一单元做详细的拆分和标准规划，清晰知道每个数据口径，每个流程，每个业务单元，每个结果输出，预期产生的收益及可能出现的问题，去做财务规划。只有这样财务数字化转型才能落地，进而推动整个企业数字化工作的落地。
业务需求定义了企业绩效目标的实现，包括业务理念，业务维度，业绩指标和分析报告体系。在转型中，我们需要根据商业模式的特点及业务需求，以最小的业务颗粒度，建立企业目标导向的数字化转型路径，并以前瞻性的视角来看待和评价成本和价值驱动。
数字化转型牵涉的流程和环节很多，不仅仅是财务部门，更需要跨部门协作。我认为需要界定财务数据的治理的范围，包括端到端的流程，目标数据运行模型及每个维度的角色和职责，这样才能事半功倍。从财务共享中心，到财务BP到的数字化中台，不断提升数字化转型的价值，实现业财一体化。
在数字化转型流程设计中，需要识别出流程未来可优化的潜力，评估流程自动化的可行度和成熟度，从端到端的视角来设计和优化未来流程。从业务流程的标准化，到RPA的应用，到自动化的流程管理来实现财务数字化。
从数据平台到ERP到整合规划平台，到自助式报告需求，搭建系统和数据模型结构，均离不开技术支持。财务数字化转型离不开高效的技术团队支持，而在显示中，财务和技术之间如何做到互通共生，是企业转型面临的一个考验。
数字化转型离不开企业文化和人员的支持，一个重要的因素是识别人员和文化的改善需求，定义组织各角色的能力模型，从人才战略：人力招聘，激励，培养，留续到数字化技能提升，
在后疫情时代，将不确定的变化变成企业发展的助力，数字化无疑是重要的抓手。在当前数字经济时代已经到来的情况下，企业如何发挥能动性，抓住数字化带来的产业红利，是当下企业需要攻克的课题，希望通过杨女士带给大家的分享，能给企业带来不同的视角，帮助企业在数字化转型中，提供新的思路